I modelli di business nel contesto Web 2.0. Le economie di scala lato domanda, la dinamica Demand Scale Increase Return (Desire)

I modelli di business Web 2.0 nascono da Network Effects Diretti, Indiretti e Cross Network. Sono Indiretti, quando la diffusione di un bene/servizio fa crescere in maniera direttamente proporzionale il mercato di complementors che ne aumentano il valore d’uso (es.sistemi operativi – programmi). Cross Network, quando la presenza su di uno specifico mercato di una categoria di attori crea valore per altre;  Nintendo, con il lancio della consolle Wii ha allargato la popolazione di gamers, facendo lievitare, oltre alle distorsioni articolari per improvvisati Federer da salotto (esponenzialmente), il valore del mercato videogiochi nel suo complesso (molto). Una piccola parte degli effetti diretti si verifica, quando il valore di un bene/servizio cresce al decrescere del numero dei suoi utenti. Il social network “A small world”  fonda il suo valore sull’esclusività e sul fatto che sia possibile entrarvi solo se invitati (Se state già pensando ad un modo per farvi ammettere, sappiate che la mailing list di questa settimana suggeriva una lista di regali di Natale tra i quali la settimana ai Caraibi era la proposta più economica, trattata alla stregua di una commodity. Riflettete se avete voglia di rischiare che una mail del genere arrivi nelle mani sbagliate quando sceglierete le prossime vacanze…). Avvertenze per aspiranti utenti a parte, questo modello è rischioso lato business perchè basato sulla “non crescita”.

La stragrande maggioranza dei  business del contesto Web 2.0 nasce dai Network Effect più diffusi, quelli Diretti, in cui il valore di un bene/servizio cresce al crescere del numero degli utenti. La curva di adozione di Skype, ve lo ricorderete benissimo, nel 2006, ha avuto un punto di flesso superato il quale ha “scollinato”. Quando ciò accade si generano ovviamente economie lato prodotto, il primo venditore del servizio diventa l’utente che se viralizzato è più efficace ed efficiente di qualsiasi politica di marketing; segmenta il mercato e fa advertising su prospect che l’azienda avrebbe faticato a raggiungere, facendole risparmiare i molti milioni di Euro necessari per ricerche di mercato e pubblicità che abbiano efficacia vagamente paragonabile al passaparola di un amico. Si verifica anche un lock-in, pensate ai 400 milioni di utenti Skype, potrebbero sopportare degli switching costs e considerare la migrazione su un altro servizio solo se offrisse nuovo valore al singolo e a tutti gli utenti con cui comunica; oppure se permettesse di integrare Skype. In epoca Web 2.0 però una larga base utenti porta anche economie di scala lato domanda;  l’attitudine a pagare degli utenti (ad esempio comprare servizi premium), cresce al crescere della base di utilizzatori; una dinamica identificata Demand Scale Increase Return, (DESIRE); combinando economie di scala lato prodotto e lato domanda, si verificano rendimenti crescenti al crescere delle persone che usano un determinato prodotto/servizio.  Questo è facile in teoria ma, come approfondirò nel prossimo post, molto più difficile in pratica. Skype nel 2008 ha fatturato 551 milioni di dollari contro i 2,8 miliardi di dollari di eBay, la sua redditività è rimasta scarsa e l’acquisizione (2005) da parte di eBay non ha portato ad un’inversione di tendenza.

I mercati in cui si verifica una dinamica di DESIRE assegnano un premio di maggioranza, passano molto rapidamente da situazioni di equilibrio (60% – 40%) a forti asimmetrie con un attore che prende il 90%, cosa impensabile in mercati “normali”.

Vi ricordate i tempi in cui per impostare un search, Yahoo e Google erano per tutti noi, opzioni alla pari e come da un momento all’altro Google sia diventato l’unica opzione?  Se vi sforzate di ricordare poi, ci son stati dei mesi a cavallo del 2006,  in cui alla domanda: “Ti trovo su Facebook”? poteva capitare di sentirsi rispondere: “No sono già su MySpace”.